員工激勵制度是房企日常運營中不過或缺的一部分，不同規模和經營戰略的房企在激勵制度的選擇和實施中也各有不同，我們在介紹房企激勵制度主要類型和案例的同時，還分別選取了標桿上市房企高管和員工的薪資情況進行分析，從薪資的角度入手，對這些房企的激勵制度和運營模式一探究竟。

　　01

　　標桿房企主要激勵制度

　　員工激勵制度的起源

　　員工激勵制度是經濟學和管理學研究的重點問題，其發展起源涉及了不同時期的重要理論。馬斯洛的需要層次理論表明，人類需要的強度是按照一定的順序出現的，當初級需要被滿足后,人們會注重次級需要，人們之所以去做那些需要未得到滿足的事情是因為受到了激勵。而后的理論分別從激勵的層次、激勵的因素、員工做事的動機和強度、員工對于公平性的對比以及領導在獎懲行為上對員工產生的積極或者消極影響等多方面進行深入剖析，盡管各種理論闡述重點不同，使用的概念也并不一致，但均強調了物質激勵是激勵機制的基礎。以上理論經過長期論證不斷細化和完善，為日后各大企業員工激勵制度的實施提供了有力依據。

　　當前發展狀況

　　伴隨著激勵理論的發展，各房企的激勵制度也逐步走向成熟。現代企業中采取的激勵措施主要為建立薪酬體系，包括基本薪酬、獎金、津貼、福利四部分。而這些形式的薪酬，可分為基本工資和可變工資兩類。除考核個人長期穩定績效的基本工資，可變工資著重獎勵成績顯著的員工，從而建立雙贏合作關系。其靈活變化的重點，是為企業激勵提供不同衡量標準和激勵模式。現階段我國大部分國有企業以穩定為主，其可變工資部分占比較小；民營企業在薪酬理念管理中表現出一定靈活性的同時，也受企業規模和戰略的局限。

　　主要類型及案例

　　1）合伙人持股

　　合伙人持股是通過合伙機制作為員工激勵的持股載體，其包含四種類型的運作模式，分別為員工持股會的改造、二級市場增持型的激勵計劃、非公開發行中融入的員工持股計劃以及內部創業式的合伙人計劃，而前兩種模式多為房企所用。

　　員工持股會的改造。自十八屆三中全會提出“允許混合所有制經濟實行企業員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體”后，混合所有制的改革深入到各地央企國企。上海綠地集團作為上海國有制改革的典范,通過借殼金豐投資上市并完成了員工持股改造。其中綠地集團管理層設立了格林蘭投資公司，而職工持股會成員成為有限合伙人，再加上32個合伙企業的加入，組建出了吸收合并職工持股會資產和債務的上海格林蘭。

　　二級市場增持型的激勵計劃。萬科的“事業合伙人計劃”是由1320名萬科合伙人組成的盈安有限合伙企業對萬科A股進行增持的計劃。從2014年5月到2015年1月，萬科曾11次公布合伙人持股計劃購買股票的信息，累計持有4.94億股萬科A股，占公司總股本的4.48%。

　　合伙人持股將普通合伙人與有限合伙人進行區分的同時將管理決策權交給了核心團隊，一方面避免了持股人權利分散；另一方面，管理層直接具有執行合伙企業事務的法定權利，積極提升了決策效率。合伙人持股在一定程度上解決了傳統股權激勵方案下政策對激勵對象范圍的限制，而其本質上要求合伙人共同承擔企業運營中的利益與風險，從而形成強大企業凝聚力。現實管理中，這一要求重點建立在個人對企業管理層信任及個人主觀貢獻之上。以萬科為例，當企業管理者人數增多，業績和股價卻無法達到預期，“合伙人”就具有面臨分化的可能性并難以抵擋“野蠻人”收購股權。

　　2）股權激勵

　　股權激勵是對員工進行長期激勵的方法，其目的是激勵部分員工與企業成為利益共同體，從而實現長期目標。其包含九種模式：

　　其中上市公司多以股票期權和限制性股權模式為主。

　　2006年至2008年，萬科集團發行首期限制性股權激勵計劃，主要激勵萬科董事會和監事會成員，高級管理人員，中層管理人員，總經理提名的業務骨干和有卓越貢獻的人員。在要求滿足凈資產收益大于12%，凈利潤增長率大于15%的前提下，每年從凈利潤增長部分提取激勵基金，并委托信托公司買入萬科A股。激勵對象可在滿足條件后的第三年拿到股票每年最多可賣25%。

　　2015年12月，金地集團股份有限公司確定了可行權的股票期權數量為14,973,700股，激勵對象人數共39名，行權價格為7.29元/股。自2010年3月起，公司先后6次調整行權價格并相應減少了行權對象。

　　以股票期權和限制性股權為代表的股權激勵模式，著眼于受激勵者未來收益的同時，有助于提高公司經營業績，留住核心人才。萬科在實施限制性股權激勵計劃初期，各項業績均達指標，其2006-2007年度股價呈持續上升趨勢，一定程度上反映企業與員工利益雙贏的勢頭。而不同股權激勵模式具有不同的不確定因素。對于限制性股權而言，一旦出現風險導致股票下跌，購股時的企業的現金流出也將影響受激勵對象直接收益。而雖然股票期權對企業現金流及激勵對象行權前并無太大影響，其較長的行權時間和行權時的資金壓力給未來的收益也增加許多不確定因素。金地集團股票期權公告顯示，2012年度和2013年度，公司未達到行權條件，40%未能生效的股票期權作廢。

　　3）項目跟投

　　2013年以來，有越來越多的房企如萬科、碧桂園、越秀、金地、當代置業等都加入了項目跟投的行列。相比集團層面的合伙人持股及股權激勵模式，項目跟投更聚焦于項目層面，激勵機制的核心是希望通過共擔風險、共享項目的投資收益，將項目運營效益和核心員工個人收益直接掛鉤，以激發組織活力，提升運營效率。

　　項目跟投的施行范圍一般是對項目一線管理層及核心員工實行強制跟投制度，其他員工自愿跟投，并設有資金跟投的上限，一般為項目總投資的5%-10%，而碧桂園的項目跟投上限為15%：總部高管設立基金，每個項目不高于5%，區域平臺及項目團隊對自己區域的項目投資占比不超過10%。

　　從參與跟投模式來看，碧桂園推出“同心共享計劃”取代了之前的“成就共享計劃”，參與投資項目開發的員工可以購買項目的股權，日后在項目利潤率較好的情況下可以憑此前購買的項目股權獲取利潤分紅。越秀地產是通過國資基金和房地產信托基金的創新合作，員工通過基金結構對相關項目公司作出股權投資。

　　值得注意的是，跟投項目中過高的員工跟投比例會稀釋股東的利益，金地的項目跟投計劃在被股東大會高票否決一年之后于今年4月被再次推出。雖然金地管理層與兩大險資股東之間的分歧尚存，但是項目跟投被金地集團管理層寄予厚望。金地新的項目跟投計劃中每個投資項目所有核心員工投資人合計持有的項目公司股權需小于8%，比之前的10%上限已略有降低，跟投項目為2016年3月31日之后首次開盤的項目。

　　從退出機制來看，項目分紅時點多在現金流回正或項目盈利之后；而退出則多在項目清算階段。目前的跟投項目現金流回正一般需要2~3年，收益會高于銀行的定期存款。不同企業項目跟投模式的退出機制也不同。萬科集團累計經營凈現金流回正即可分批次進行分紅，在項目清算時才可退出。越秀地產在項目交付后，持股員工便可按比例分紅。而碧桂園的風險共擔程度最高，其在項目盈利后方可分紅及退出。

　　項目跟投機制的優勢是時效性強、兌現周期較短、范圍明確覆蓋面廣，跟投的回報與項目的業績和收益直接掛鉤，能充分調動項目公司員工的積極性，但是對大型房企而言激勵作用相對股權激勵較弱。

　　項目跟投機制的不足主要是因為風險直接與項目的銷售相關，這一模式能提高企業內部的運營效率卻不能對抗市場的走向，員工一般更傾向于跟投一二線城市的優質項目，而對于短期盈利較低的或是三四線城市的項目，項目前景的不確定性可能給員工的積極性帶來負面的影響，甚至適得其反。

　　4）全民參與（略）

　　5）單項獎勵（略）

　　02

　　標桿上市房企高管薪資情況

　　我們選取了A股和H股共20家銷售規模在中型以上的房企為樣本，高管薪資的數據來源為2015年年報。稅前薪資在1000萬元以上的高管共有9位，均來自于恒大、龍湖和碧桂園三家企業；絕大部分稅前薪資進入TOP50的房企高管收入在500萬-1000萬間；龍頭房企中，僅有保利地產一家無高管上榜。

　　表：2015年標桿房企高管薪資TOP50（略）

　　民企高管薪資明顯高于國企高管

　　高管薪資TOP50榜中，最為明顯的特征是民企高管薪資遠高于國企（包括央企和地方國企），混合所有制企業（萬科、綠地和金地）的收入水準則基于兩者之間。年收入最高的10位高管中無一來自國企；TOP20中國企高管占了4席；TOP30中國企高管也僅有7位，占比23.3%。

　　H股上市的國企高管，收入較A股上市的國企更豐厚。在TOP50中國企中，薪資最高的為中海地產的副總裁、總建筑師羅亮，2015年稅前薪資935萬元，越秀地產董事長張紹興位列第2，收入832萬元。華潤置地主席吳向東以701萬元排名21位，華潤置地也是第三家在TOP30中榜上有名的國企。招商地產副董事長楊天平是唯一進入TOP50的A股上市國企高管，以541萬元排名47位，其余A股上市國企高管均排名50位以外。

　　若將龍頭房企中的民企和國企高管薪資分別列出TOP10，可發現差異更為顯著，A股上市的保利地產高管稅前薪資均不到300萬元，不僅遠低于民企，甚至僅為規模相仿、H股上市的中海高管的一半左右。

　　表：2015年龍頭民企及國企高管薪資TOP10（略）

　　國企員工的缺乏合理激勵制度的問題從排名中可窺見一斑，這一長期問題若無法解決，或將導致國企優秀人才流失，使得企業缺乏成長和開拓性；或會導致員工利用自身職務便利，從其他渠道獲取收益。

　　恒大的案例很好說明了這一點。恒大以管理嚴格和高激勵著稱，高管薪資水平在房企中首屈一指，而這為恒大帶來了三大優勢：一是員工愿意參與到公司的標準化、強執行和高周轉速度中；二是營銷條線掛鉤銷售業績的激勵機制，保證去化速度；三是成本控制方面，恒大的架構中，設立了內部監察部門，對員工在工程建設、供應商合作等方面嚴格管控，同一采購，杜絕了貪腐可能，建安成本極低，保障其高毛利率。

　　加大股權激勵是市值管理潮下的順勢而為

　　股權激勵是房企對高管普遍采用的激勵制度。前幾年，由于企業股價波動基本與股指掛鉤，尤其在A股業績好的企業由于盤子大、缺乏炒作題材等原因遲遲不見起色等，導致高管對業績付出的努力并不能完全在股價上得到體現。

　　不過當前，保險企業的發展帶來了大量的資產配置需求，其業績強、低估值、高分紅的投資邏輯對A股產生了影響。安邦、泰康人壽等險資紛紛參股企業，一些業績出色但疏于市值管理的企業甚至被舉牌。在外部價值挖掘，和內部危機意識主動管理的雙重因素下，股權激勵的作用開始顯現，成為了高管薪資外的有益補充。

　　剔除企業第一大股東及相關親屬后，我們計算了其余企業高管持有股權的價值（股價按2015年12月31日收盤價格計），保利地產的董事長宋廣菊、萬科的董事會主席王石和總裁郁亮持有股權價值均在1億元以上。

　　總體而言，股權激勵對企業股價的影響并不大，起到的主要是補充薪資、增加高管歸屬感、留住人才的作用。尤其當企業引入社會資本后，設置一定的股價門檻的激勵制度，相較直接獎金發放更易于讓投資者接受，是一種“雙贏”。

　　表：2015年標桿房企高管持有股權價值TOP50（略）

　　不同企業特質決定了對特定種類人才需求度（略）

　　03

　　標桿上市房企員工薪資情況

　　我們將上述房企2015年的應付員工薪酬總支出排名，位列第一的為恒大的111億元，較位列第二的碧桂園翻倍，再次顯現出高激勵的特質；其余龍頭中，萬科、中海較為合理，而綠地、保利地產的支出相對其規模而言明顯偏低；排名靠后的的如華發、華僑城等支出僅千萬元。從排名數據中可看出，員工薪酬支出和高管薪資關系密切，高管薪資既反映了企業的整體收入水平，也在整體支出中占了很大一部分。

　　布局決定員工成本，特色產品需更多高端人才

　　員工薪資總支出和企業的布局特征有一定關聯，主要呈現三大特征。

　　一是布局城市越多，須承擔的成本越高。如恒大地產，是城市布局最為廣泛、在建項目最多的房企，這就使得其有更多的城市團隊和須管理的社區，2015年其員工總人數可達83372人，亦為房企之首。若按人均計算，恒大則次于金地、首創置業和越秀地產。相反，選擇區域深耕的融創2015年員工薪資總支出僅6.2億元。

　　二是布局城市能級越高，薪資水平越高。如碧桂園，盡管2015年員工薪資支出達49.6億元列第二，但按人均計算僅列第10位，和其三四線的布局特質不無關聯；華夏幸福亦如此。而主要布局一線城市廣州的越秀，北京的首創、首開等，則人均收入水平更高。

　　三是產品定位越有特點，薪資水平越高。如華潤置地，2015年員工薪資支出36.8億元，除了傳統的開發人員外，華潤住宅和商業并行的戰略決定了其需要商業運營人才，而這樣的人才較為稀缺，因此薪資開支更高。又如中國金茂，產品線包括豪宅、高端綜合體和區域開發運營，并有綠色技術特色，其員工薪資開支排名第8位。（本文為微信刪減版）