什么樣的人成什么樣的事

Pony有這樣一句話：人才是最寶貴的財富。對互聯網公司而言，樓可以租或自己蓋。又沒有機器廠房、原材料、生產物料，所有的成功都取決于人。

有什么樣的人成什么樣的事情。就像PC時代瀏覽器，就像移動時代的微信一樣，招聘其實是互聯網公司取得成功的“入口”。

二流招聘滿足需求

一流招聘推動需求

為什么做招聘最怕老板變需求？——HR都會說是因為HR沒有話語權。但我相信：有為才有位。你做出東西，然后自然會有power。

去年年底匯報HR人力規劃時，領導說：“希望HR能更‘來事兒’，能夠攪動公司人才池的一攤水。”對于來事兒，我的理解是能跟業務結合了解痛點，找機會能夠幫助他們在業務上面帶來價值。當你的價值逐漸被彰顯的時候，那你的話語權自然而然就提高了。

以我們去年開始的“強將項目”為例：公司準備進入一塊新的業務領域，當業務側還在討論業務規劃的時候，招聘已經開始接洽這個領域的國內外頂尖大牛“強將”，引薦給業務。

通過人才交流，有助于我們理清業務方向、想清楚業務布局。最終我們提前找到了這塊業務合適的領軍人才，有力推動業務往前走。

這里，我們通過人的布局和搶先一步的行動，HR不再是滿足業務需求，更多是在影響業務的布局。而因為如此的深度參與，我們對公司未來該領域打法非常清楚，而不會去抱怨老板沒想清楚，招聘需求總是變來變去。

招聘作為鏈接器兩端

一邊是雇主品牌，一邊是人才。

雇主品牌，首先先解決“你是誰”，再解決“別人眼里的你是誰”。有時候，我們本末倒置了。連自己都不信的事兒，讓別人相信是很難的。

所以雇主品牌首先是——我是“一家好公司”“我是誰”問題，騰訊是通過什么手段去實現呢？員工對公司的認知會自己傳播出去，這個信號會從外部反射回來。

因此，雇主品牌實際是關注員工的感受、打造內部的體驗，就像做用戶體驗一樣。

Pony對HR們提過一個要求：“你們一定要去滿足員工近乎變態的需求，他們才能夠去滿足用戶近乎變態的需求。”

這是非常符合邏輯的要求：HR制定的政策如果員工體驗不好，員工不高興又怎么會持續提升產品的用戶體驗？

所以騰訊的HR特別強調以產品思維來思考問題和開展工作。騰訊的某個產品經理說：感覺騰訊的行政和HR，分分鐘要搶他產品經理的飯碗。

“一切以用戶價值為依歸”說起來很簡單，但在騰訊，把自己服務的內部客戶作為用戶一樣去對待，內部的體驗自然會慢慢提升。這是雇主品牌的立足之基。

騰訊的“精兵”策略

2012年加入公司做的第一件事情就是控制人力增長。過去兩年人員增速過快，粗放的招聘給人才質量埋下隱患。我們就開始做兩件事情：

第一件事：通過產品人力盤點盤活冗余人力

摸清楚人投到產品和項目中產生的效能。當業務忙著去抓一些時間窗，資源投放難免粗放，可能顧不上精細化管理。

但公司非常關注人員價值和效率，我們通過基于產品項目維度的人力投入分析，摸清楚各個業務資源投入的“家底”，并推動相應管理決策，把生命周期末期或者前景不看好的產品中消耗的人力釋放出來，補充到公司真正要發力的業務和產品上去，使資源投入更加合理。

第二件事：“精兵”項目抓人才質量

13年，我們看到幾個現象：

1、有些應該由中層管理干部面試的崗位，并未被他們面試，而是一線的Leader面試后，就決定錄用了。這種流程繞過的現象，可能會帶來錄用標準的降低和人才質量的下降。

2、高端候選人（比如專家或者是中層以上管理干部）面試缺乏有效的評估手段，讓人很擔心這些核心人才的質量。

為了提升招聘質量，我們推動實施了“精兵項目”。什么叫精兵項目呢？

一、廣開源：想要選出優秀人才，首先得要有足夠多的候選人可選。

二、精甄選：強調八個字。

（1）精益求精。包括兩個標準：

新增招聘：招聘的標準不能低于團隊的平均水平。

離職替補招聘：應該不低于離職這位員工的職級水平。

（2）親力親為。招聘是最不能授權的事情。

如果過度地往一線授權的話，會導致什么結果？越是一線的人去招聘，很可能招回來的是“神經末梢”的執行單元，只會把目前所看到的一畝三分地干完就完了。廣泛層層往一線授權，會大多招回來的是只能夠干好眼下活的人。

我們強調親力親為：部門第一負責人一定要面試。即使你管理幅度太寬、很忙，要授權給總監，這位總監也一定是被認可有能力做好高標準人才把關的人。

騰訊的人力資源副總裁TOM（也是騰訊的第一任招聘負責人）給我們分享了他眼中的人才觀，概括成：

“將(四聲)來，才有將(一聲)來”

他說一定要找好當頭的人，這個公司才會有未來。

后來我們過年的時候把這句話寫到了他辦公室的對聯上。通過制度要求和激勵手段，使得人才質量是不斷在提升的。

三、嚴需求

比如說騰訊的官網上面常年掛著兩、三千個招聘需求，但這么多需求都是真需求嗎？

沒有編制了，但把需求掛在那里，想“收一收簡歷”，通過人才交流保持跟市場的接觸，以及了解外部候選人的想法，這個本來無可厚非。

但是太多水分了就比較壞了，會引起什么效果呢？

伯樂（內部員工）推薦是騰訊的第一大招聘渠道，每年伯樂推薦的貢獻率都在50%以上。但不真實的招聘需求掛在官網上，如果處理不積極或者面試得很隨意，會傷害伯樂的感情和體驗，使伯樂們推薦候選人的積極性降低，傷害渠道，也會使外部候選人對騰訊招聘產生質疑。

今年把需求做一個嚴格的對比關系，剩余編制：發布需求量=1：1.2。

招聘還有什么新玩法？

諸位其實和騰訊一樣、我們面臨著同樣的人才資源池，同樣的招聘時代，無論是一艘航母（騰訊）還是一艘快艇（創業公司），真的是在同一個資源池里打漁。

每年全國985、211高校計算機專業的畢業生有4萬人。BAT會搶到將近1萬人。還有那么多垂直領域、傳統行業想轉型互聯網、外企，都在搶人。

其實這是一個非常赤裸、直白的競爭環境。可以想見如果不把我們的雇主品牌、開源基本工做好的話，在這樣小小的資源池中，能分到的東西真的不多了。

因為這樣供小于求的情況持續存在，所以會有很多一些創新工具、方法層出不窮。但是招聘萬變不離其宗的事情還是那四件：需求管理、開源、甄選、offer溝通……

希望這些創新的工具和方法能夠緊緊圍繞這四件事情來開展，給HR帶來價值。

做一個有職業操守的HR

現在也有一些新的玩法，比如大數據招聘。

有人問我，騰訊有廣大的社交和實名數據，通過大數據手段是能挖掘出想要的任何人才數據，為什么我們不做？

我覺得這部分數據很容易與用戶價值（隱私保護）產生沖突，有法律和道德的風險。

招聘從業者，要看重自己的職業操守，做事要有底線。可以千方百計，但不能不擇手段。