陳竹，海軍退役軍官，曾任某直轄市電信公司運維中心干部，后離職到戴爾應聘。戴爾招聘負責人對陳竹做了一次電話面試，限時90分鐘。以下便是此次面試的部分摘錄。

　　戴爾的面試從未有過有答案的問題，其內在的制勝文化只要求驗證應聘者的回答是否說明他是一個適合戴爾的人

　　問題1：請告訴我你的最大優點是什么？你將給公司帶來的最大財富是什么？

　　答：我的優點是“專注”。我想一個“專注”的高級經理是一定能給貴公司創造出許多物質財富和精神財富的。

　　問題2：你曾經做過什么來降低你們部門的經營成本或節省時間？

　　答：我在海軍服役的時候，創造出一條效率法則，叫“一張紙原則”，我要求自己和戰友，在向上級匯報工作時或者給下級布置任務時，要在“一張紙、三分鐘”以內把事情講明白。這條原則幫助我在軍隊、國企和社交方面都取得了“立竿見影”的效果。

　　問題3：你最富有創造性的工作成果是什么？

　　答：是一種能夠點燃團隊熱情的“非貨幣激勵機制”，我把它稱作“贊賞支票”。

　　問題4：你認為你工作中的哪些方面是至關重要的？

　　答：妥協和達成目標！妥協的目的就是為了達成目標。

　　問題5：你的職位同你的部門或公司的整體目標有什么關系？

　　答：過去我的崗位是運維主任，我帶領部門保障系統運行，是為了實現公司的總目標——“使設備零故障，用戶零抱怨，用戶更滿意”。

　　問題6：你是如何不斷地使你的工作更有價值？

　　答：是培養接班人。每一個管理者都有培養接班人的責任，只有人才得到不斷的更新和成長，企業才會興旺發達，后繼有人。

　　問題7：通常你是如何保持消息靈通，如何監控員工表現的？

　　答：主要是通過ERP系統提示，與員工談話，以及給他們做指導和做培訓時發現問題。

　　問題8：當工作結果令你無法接受時，你通常會如何對待下屬？

　　答：談心，了解原因，提出改進意見。但一定要進行善意的處罰，讓他知錯，還要以此警示他人。

　　問題9：你如何評價自己與上級管理層、客戶和同事進行交流的能力？

　　答：我總是耐心傾聽，不講空話，說到做到，這三條使他們都很滿意。

　　問題10：你在哪些方面是不能和上級領導達成一致的？上次當他錯了而你是正確的時候，你是如何處理這一情況的？

　　答：國有企業上下級最不能達成一致的地方主要有兩點：一是上級的越權指揮，二是人事安排。所以，在這兩個原則問題上一定要堅持，不能讓步，一定要設法用事實說服你的上級，否則你會變成一個沒有主見的稻草人。

　　問題11：如果我們聘用你，請描繪一下你將營造的企業文化。你會采取一種將權力集中在少數幾個人手里、更為集權的、家長式的管理方法，還是會經常將職權下放？

　　答：作為一個經理人，他必須明白，只能在大文化下營造一個特別的團隊文化；而推動團隊執行力提高的唯一途徑——是充分授權。所以，絕對不能搞家長制或少數人說了算。

　　問題12：如果我們錄用你，你可以為我們做些什么？我們應該期望在什么時候看到具體的結果？

　　答：我能在100天以內拿到第一個訂單，然后帶領團隊去拿更多訂單。

　　問題13：你需要一個怎樣的環境來發揮個人的最大潛能？

　　答：最大潛能釋放的條件是：目標明確、權責對等、充分授權、拼死相救、物質充足以及依據制度說了算的工作環境。

　　問題14：你是如何處理違反日常慣例的突發性事件和瞬息萬變的局勢的？

　　答：有標準的和有規范的按照制度執行，突發事件按照預案執行，例外狀況按照經驗進行處置，沒有見識過的現象要大家商議出解決方案以后再行動。

　　問題15：你是如何看待事先沒有獲得首肯就采取行動這一情況的？

　　答：未獲得允許就擅自行動是一種極端特別的處置方法，若非生死關頭，是絕對不能做的。如果企業經常出現這種情況，企業的領導者也失職了。

　　問題16：你在決策之前是廣泛地聽取各方面的意見，還是會親自卷入不同意見的沖突之中？

　　答：廣泛征求意見，但不會發表任何意見。

　　戴爾公司有一條招聘經驗：在新招來的員工中，5年后，大概只有30%的人能留下來；10年以后，大概只有10%的人能堅持到最后，被老板留下來成為核心員工。這些堅持下來的人，雖然不一定最優秀，但他們卻一定是最能適應戴爾價值觀的人；而且他們能為戴爾創造出最大的經濟效益，節省出更多的成本；他們不但對戴爾的文化堅信不移，而且也是競爭對手無法用金錢挖走的。

　　因此，“人才不是越優秀越好，而是合適的才是最好的”。“合適”就是企業用人的標準和尺度。

　　戴爾用人的“尺度”是：發現和聘用，能用最低成本賺得最高利潤的人。